Welche Fragen stellen Unternehmen, die ehrlich innovativ sein wollen?

Ehrlich innovativ sein beginnt mit der Frage: Was sehen wir überhaupt?

Innovation wird gern dort sichtbar gemacht, wo bereits etwas Neues entstanden ist. Das verstellt den Blick auf einen früheren Teil des Prozesses: Organisationen müssen zunächst erkennen, dass etwas nicht mehr so funktioniert wie erwartet oder dass eine neue Möglichkeit entsteht. Das klingt trivial. Ist es aber nicht.

Unternehmen sind darauf angewiesen, Komplexität zu reduzieren. Sie arbeiten mit Kennzahlen, Kategorien, Zuständigkeiten und Erfahrungswerten. All das ermöglicht effizientes Handeln. Gleichzeitig beeinflusst es, worauf Aufmerksamkeit fällt und wie Beobachtungen interpretiert werden. In der Forschung zum Problem Framing wird genau diese Aufmerksamkeit als eigener Teil der Problembearbeitung betrachtet: Noch bevor Ursachen erklärt oder Lösungen gesucht werden, beeinflusst das Framing, welche Symptome und Informationen überhaupt als relevant gelten.

Wer ehrlich innovativ sein will, sollte sich deshalb fragen:

• Welche Entwicklungen überschätzen wir, weil gerade alle darüber sprechen?
• Welche Veränderungen unterschätzen wir, weil sie nicht in unsere bestehenden Kategorien passen?
• Welche Beobachtungen behandeln wir seit Jahren als Einzelfälle?
• Welche Annahmen über unseren Markt oder unsere Kundschaft haben wir lange nicht überprüft?
• Welche Information würde unsere derzeitige Sicht auf ein Problem ernsthaft infrage stellen?

Unangenehm, oder? Das Ziel kann jedoch nicht sein, jede Abweichung für ein revolutionäres Signal zu halten. Organisationen brauchen Filter. Innovationsfähigkeit zeigt sich vielmehr darin, zwischen Rauschen und einer Abweichung unterscheiden zu können, die darauf hinweist, dass das bisherige Modell der Wirklichkeit nicht mehr ausreicht.

Innovationsmanagement beginnt nicht mit Lösungen, sondern mit dem Problem

Angenommen, ein Unternehmen stellt fest, dass die Nutzung seiner Kunden-App deutlich hinter den Erwartungen zurückbleibt. Eine mögliche Innovationsfrage lautet dann: Wie können wir die Nutzungsrate der App erhöhen? Das erscheint vernünftig. Gleichzeitig enthält die Frage bereits eine Annahme: Die App soll weiterhin die Lösung sein.

Andere Fragen würden einen anderen Suchraum öffnen: Warum ist die App im Alltag unserer Kundschaft offenbar nicht relevant genug? Oder: Welches Problem lösen Menschen derzeit auf einem anderen Weg? Oder noch grundsätzlicher: Warum gehen wir davon aus, dass eine App für dieses Problem überhaupt die richtige Lösung ist? Keine dieser Fragen ist grundsätzlich besser. Aber jede führt zu anderen Informationen und möglichen Lösungen.

Gutes Innovationsmanagement organisiert deshalb nicht nur Ideation und Umsetzung. Es muss auch Raum dafür schaffen, die Problemdefinition zu überprüfen. Dazu gehören Fragen wie:

• Arbeiten wir am richtigen Problem?
• Wer hat das Problem ursprünglich definiert?
• Welche Lösung steckt bereits unausgesprochen in unserer Fragestellung?
• Aus wessen Perspektive ist es überhaupt ein Problem?
• Welche Perspektive fehlt in unserer Beschreibung?
• Welche Erkenntnis würde uns zwingen, das Problem neu zu formulieren?

Methoden wie Design Thinking können dafür nützlich sein. Sie können Perspektivwechsel, Exploration und Iteration strukturieren. Sie garantieren allerdings weder ein relevantes Problemverständnis noch eine erfolgreiche Innovation. Eine Methode kann die Bedingungen für Erkenntnis verbessern. Sie kann der Organisation das Denken nicht abnehmen.

Innovationsfähigkeit zeigt sich daran, was mit unterschiedlichen Perspektiven passiert

Damit kommen wir zu einer beliebten Hoffnung der Innovationsdebatte: Vielfalt. Unterschiedliche fachliche Hintergründe, Erfahrungen und Denkweisen können Teams Zugang zu verschiedenen Informationen und Interpretationen geben. Daraus folgt jedoch nicht automatisch eine bessere Lösung. Die Forschung zu Teaminnovation unterscheidet unter anderem zwischen einer Wissensintegrationsperspektive und einer Teamklimaperspektive. Entscheidend ist also nicht allein, welche Unterschiede vorhanden sind, sondern wie Teams mit ihnen arbeiten.

Für funktional diverse Teams zeigt Forschung beispielsweise, dass sogenannte Information Elaboration eine zentrale Rolle spielt: Informationen müssen ausgetauscht, diskutiert und integriert werden, damit die vorhandene Wissensbreite in Lösungen für komplexe Probleme übersetzt werden kann. Forschung zu Diversität beschreibt sowohl positive als auch negative Effekte und weist auf relevante Moderatoren hin. Für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens sind daher andere Fragen aufschlussreicher:

• Welche Perspektiven fehlen uns bei diesem Problem?
• Welches relevante Wissen ist bereits im Unternehmen vorhanden, erreicht aber die entscheidenden Personen nicht?
• Wer muss miteinander denken, tut es bisher aber nicht?
• Wo verlieren wir Informationen zwischen Fachbereich, IT, Vertrieb, Forschung, Produktion oder Führung?
• Welche Form von Wissen lässt sich in unseren üblichen Besprechungen besonders schlecht vermitteln?
• Welche Beobachtungen werden regelmäßig missverstanden?
• Müssen Menschen ihre Gedanken zuerst in die Denklogik der Mehrheit übersetzen, bevor sie ernst genommen werden?
• Wie unterscheiden wir produktive Reibung von Konflikten, die lediglich Energie verbrauchen?

Auch Neurodiversität lässt sich hier sinnvoller einordnen als über pauschale Kreativitätsversprechen. Nicht jede neurodivergente Person ist besonders kreativ. Nicht jede ungewöhnliche Wahrnehmung ist für ein konkretes Problem relevant. Entscheidend ist vielmehr, ob eine Organisation Unterschiede in Wahrnehmung und Informationsverarbeitung dort nutzen kann, wo sie einen Erkenntnisgewinn ermöglichen. Anders gefragt: Kann unser System unterschiedliche Erkenntnisse verarbeiten?

Innovation fördern heißt auch, Widerspruch verarbeiten zu können

Hier kommt psychologische Sicherheit ins Spiel. Sie beschreibt unter anderem, ob Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können, ohne negative soziale Konsequenzen erwarten zu müssen: Unsicherheit äußern, Fragen stellen, einen Fehler benennen oder einer verbreiteten Sichtweise widersprechen. Forschung verbindet psychologische Sicherheit mit Informationsaustausch, Teamlernen und unter bestimmten Bedingungen auch mit Kreativität und innovativem Verhalten. Doch „Menschen dürfen etwas sagen“ und „eine Organisation kann das Gesagte nutzen“ sind zwei verschiedene Fähigkeiten.

Stell Dir eine Projektbesprechung vor. Eine Mitarbeiterin sagt: „Ich glaube, wir lösen hier das falsche Problem.“ Vielleicht widerspricht ihr niemand. Vielleicht bedankt sich die Führungskraft sogar ausdrücklich. Und dann? Wer darf die ursprüngliche Entscheidung wieder öffnen? Ist dafür Zeit vorgesehen? Welche Evidenz würde benötigt? Was geschieht, wenn bereits ein erheblicher Teil des Budgets gebunden ist? Wer verliert möglicherweise Status, wenn sich die Kritik als richtig erweist?

Wer Innovation fördern möchte, sollte deshalb weiterfragen: Können Menschen etablierte Annahmen infrage stellen? Was passiert anschließend mit ihrem Einwand? Wie behandeln wir Informationen, die nicht zu unserer bisherigen Entscheidung passen? Werden Frühwarnungen untersucht oder als Negativität interpretiert? Können wir Entscheidungen wieder öffnen, ohne jedes Projekt handlungsunfähig zu machen? Welche Konsequenzen hat es für jemanden, wenn eine begründete Warnung sich später als falsch herausstellt?

Psychologische Sicherheit kann eine Voraussetzung dafür sein, Informationen sichtbar zu machen. Sie ersetzt aber nicht die Strukturen, durch die diese Informationen weiterverarbeitet werden.

Innovationskultur wird bei der Auswahl von Ideen sichtbar

Die meisten Unternehmen können mit einer guten Idee umgehen, wenn sie offensichtlich gut ist. Interessanter wird es bei einer Idee, deren Wert noch unsicher ist. Innovation enthält fast zwangsläufig Unsicherheit. Je neuartiger eine Möglichkeit ist, desto weniger Erfahrungswerte stehen für ihre Bewertung zur Verfügung. Gleichzeitig müssen Unternehmen Ressourcen verteilen und dürfen nicht jede Idee verfolgen. Hier beginnt Innovationskultur sehr konkret zu werden.

Forschung zur Ideenauswahl zeigt, dass Auswahlprozesse selbst systematische Fehler produzieren können. Organisationen können schwache Ideen auswählen, aber ebenso potenziell wertvolle Ideen verwerfen. Untersuchungen zum Umgang mit Neuartigkeit zeigen außerdem, dass Gruppen eine Tendenz gegen ungewöhnliche Ideen entwickeln können, wenn ihr Nutzen schwer in ein gemeinsames Verständnis einzuordnen ist. Das bedeutet nicht, dass ungewöhnliche Ideen grundsätzlich besser wären. Es bedeutet, dass Neuartigkeit und Qualität nicht dasselbe sind und unterschiedliche Bewertungsprobleme erzeugen.

Unternehmen könnten deshalb fragen: Welche Evidenz kann eine frühe Idee überhaupt schon liefern? Bewerten wir einen unfertigen Gedanken nach Kriterien einer fertigen Lösung? Welche Ideen verstehen unsere Entscheidungsgremien besonders schnell? Welche Unsicherheit akzeptieren wir in welcher Entwicklungsphase? Welche guten Möglichkeiten verwerfen wir möglicherweise zu früh?

Besonders interessant ist dabei die Grenze zwischen Bewertung und Weiterentwicklung. Forschung zur Idea Evaluation zeigt, dass Fachleute Ideen beim Bewerten nicht nur beurteilen, sondern auch weiterentwickeln und neu interpretieren können. Manchmal lautet die entscheidende Frage daher: Was müssten wir noch verstehen, um diese Idee sinnvoll beurteilen zu können?

Die schwierigsten Fragen beginnen nach dem Pilotprojekt

Auch eine gute, getestete Idee ist noch nicht automatisch eine Innovation im organisationalen Alltag. Das ist eine der Stellen, an denen Innovationsdebatten schnell zu früh enden. Die Forschung zur Implementierung betrachtet die Übernahme von Innovationen als mehrstufigen organisationalen Prozess. Studien zur Assimilation neuer Technologien beschreiben beispielsweise eine Folge von Entscheidungen über Bewertung, Adoption und Implementierung. Klassische Forschung zur Innovation Implementation betont außerdem die Bedeutung eines organisationalen Klimas, das die tatsächliche Nutzung einer eingeführten Innovation unterstützt.

An diesem Punkt wird Innovation unbequem. Denn plötzlich muss sich nicht mehr nur die Idee bewähren. Auch die bestehende Organisation steht auf dem Prüfstand.

Wirklich ehrlich innovativ sein heißt, die eigene Organisation zur Hypothese zu machen

Vielleicht lautet die offizielle Frage im Unternehmen: Wie können wir innovativer werden? Die interessanteren Fragen könnten jedoch lauten: Warum erkennen wir relevante Ideen erst, wenn Wettbewerber sie umgesetzt haben? Warum beschäftigen wir Menschen mit hervorragendem Fachwissen, nutzen aber nur einen Teil davon? Warum verlangen wir Innovation, behandeln die dafür notwendige Unsicherheit aber als Störung? Welche unserer Strukturen sind hervorragend für unser heutiges Geschäft und könnten gerade deshalb unser nächstes verhindern?

Das ist der Punkt, an dem sich Innovationsfähigkeit von Innovationsrhetorik unterscheidet. Ehrlich innovativ sein bedeutet nicht, jede Konvention infrage zu stellen. Ein Unternehmen könnte so kaum zuverlässig arbeiten. Prozesse, Erfahrungswissen und Standards haben einen guten Grund. Ebenso wenig bedeutet es, jede ungewöhnliche Idee zu verfolgen oder jede Gegenposition für wertvoll zu halten. Die anspruchsvollere Leistung besteht darin, unterscheiden zu können: Wo schützt uns unsere bestehende Logik vor unnötigem Chaos und wo verhindert sie inzwischen Erkenntnis?

Innovation beginnt deshalb nicht zwingend mit einem Kundenproblem, einem Kreativworkshop oder einer außergewöhnlichen Idee. Manchmal beginnt sie mit einer Abweichung, die jemand bemerkt. Mit einer Frage, die bislang niemand gestellt hat. Oder mit einer Information, die längst im Unternehmen vorhanden ist, die das bestehende System aber noch nicht erkennen, übersetzen oder nutzen kann.

Eine besonders ergiebige Innovationsfrage lautet deshalb: Welche relevante Information könnte heute bereits in unserer Organisation vorhanden sein, die wir mit unseren derzeitigen Strukturen noch nicht erkennen, verstehen oder nutzen können?

Wer darauf eine konkrete Antwort findet, hat noch keine Innovation geschaffen. Aber möglicherweise herausgefunden, wo sie beginnen sollte.

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Monika Wolff arbeitet an der Schnittstelle von Neurodiversität und Innovationsmanagement. Als Gründerin von Flow by Wolff entwickelt sie Strukturen, die unterschiedliche Denkweisen in Innovationskraft übersetzen. Ihr Ansatz verbindet strukturelle Klarheit, psychologische Sicherheit und nachhaltige Performance.