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Ein Innovationsprozess ist mehr als eine Sammlung guter Ideen
Kreativität und Innovation werden im Unternehmensalltag häufig gleichgesetzt. Für eine genauere Betrachtung ist diese Gleichsetzung jedoch wenig hilfreich.
Kreativität bezieht sich in der Organisationsforschung üblicherweise auf die Entwicklung von Ideen, die neu und potenziell nützlich sind. Innovation umfasst darüber hinaus die Weiterentwicklung und Umsetzung solcher Ideen. Dass ein Einfall interessant oder originell ist, macht ihn noch nicht zur Innovation.
Auch das Oslo-Handbuch von OECD und Eurostat grenzt Innovation ausdrücklich von der bloßen Idee oder Erfindung ab. Ein neues oder verbessertes Produkt muss potenziellen Nutzenden zur Verfügung gestellt, ein Prozess in der Organisation tatsächlich eingeführt worden sein. Erst die Umsetzung macht aus dem möglichen Neuen eine Innovation.
Zwischen einer ersten Beobachtung und einer tragfähigen Neuerung liegen mehrere unterschiedliche Aufgaben:
Eine Organisation muss erkennen, dass eine Beobachtung bedeutsam sein könnte. Sie muss das zugrunde liegende Problem verstehen, mögliche Lösungen entwickeln, deren Wert beurteilen und Unsicherheiten gezielt untersuchen. Danach braucht es Entscheidungen, Ressourcen, Erprobung, Implementierung und Lernen aus der tatsächlichen Nutzung.
Diese Aufgaben folgen nicht immer einer sauberen Reihenfolge. Neue Informationen können ein Team dazu zwingen, sein Problemverständnis zu verändern. Ein Prototyp kann zeigen, dass eine vielversprechende Idee am Arbeitsalltag vorbeigeht. Die Implementierung kann Abhängigkeiten sichtbar machen, die zuvor niemand berücksichtigt hatte.
Der Innovationsprozess ist daher keine Pipeline, in die oben möglichst viele Ideen eingefüllt werden. Er ist ein Erkenntnisprozess mit wiederholten Rückkopplungen.
Organisationale Innovation beginnt mit der richtigen Wahrnehmung
Bevor eine Organisation etwas sinnvoll verändern kann, muss sie bemerken, dass es etwas zu verstehen gibt. Solche Hinweise erscheinen selten bereits als sauber formulierte Innovationschance. Sie zeigen sich beispielsweise als wiederkehrender Workaround, unerwartete Nutzung eines Produkts, auffällige Häufung von Beschwerden oder hartnäckiges Missverständnis an einer Schnittstelle. Vielleicht weicht ein erfolgreiches Team regelmäßig vom offiziellen Prozess ab. Vielleicht kann eine einzelne Person mehrere Vorfälle miteinander verbinden, die bislang jeweils als Einzelfälle behandelt wurden. Nicht jede Abweichung ist bedeutsam. Aber jede relevante Erkenntnis beginnt mit Informationen, die jemand wahrnimmt, verbindet und neu bewertet.
Die Forschung zur sogenannten unternehmerischen Wachsamkeit beschreibt drei dazu passende kognitive Aktivitäten:
- die Suche nach Signalen,
- das Herstellen von Verbindungen zwischen Informationen
- sowie deren Bewertung.
Chancen werden aus dieser Perspektive nicht einfach „gefunden“. Menschen erzeugen ein neues Verständnis, indem sie zuvor getrennte Informationen zusammenführen. In Organisationen ist dieses Wissen für gewöhnlich verteilt. Der Support kennt wiederkehrende Schwierigkeiten der Nutzenden. Der Vertrieb hört veränderte Anforderungen. Die IT versteht technische Abhängigkeiten. Beschäftigte in operativen Rollen kennen die informellen Umwege. Das Controlling erkennt Kostenfolgen, während die Unternehmensleitung strategische Entwicklungen im Auge behält.
Organisationale Innovation hängt daher nicht nur davon ab, welche Informationen vorhanden sind. Entscheidend ist, welche davon Aufmerksamkeit erhalten und ob sie miteinander verbunden werden können. Eine Organisation kann über umfangreiche Daten verfügen und dennoch kaum Erkenntnisse gewinnen. Mehr Information ersetzt keine gemeinsame Interpretation.
Problem-Framing bestimmt den möglichen Lösungsraum
Angenommen, ein Unternehmen stellt fest, dass eine neue digitale Funktion kaum verwendet wird. Dieses hypothetische Beispiel lässt sich sehr unterschiedlich deuten: Vielleicht kennen die vorgesehenen Nutzenden die Funktion nicht. Vielleicht ist ihre Bedienung zu kompliziert. Möglicherweise passt sie nicht in den tatsächlichen Arbeitsablauf. Denkbar ist auch, dass die Funktion technisch gelungen ist, aber kein ausreichend relevantes Problem löst.
Jede Interpretation führt zu anderen Maßnahmen. Wer das Problem als Kommunikationsdefizit einordnet, investiert in Werbung und Schulung. Wer eine unpassende Prozessintegration erkennt, verändert den Nutzungskontext. Wer den fehlenden Bedarf untersucht, könnte zu dem Ergebnis kommen, die Funktion nicht weiterzuentwickeln.
Innovation beginnt deshalb nicht immer mit einem Kundenproblem. Ausgangspunkte können ebenso wissenschaftliche Erkenntnisse, neue Technologien, regulatorische Veränderungen oder interne Abweichungen sein. Entscheidend ist jedoch, dass die erste Problemdefinition nicht vorschnell zur Tatsache erklärt wird.
Ein gutes Problem-Framing öffnet den Lösungsraum. Ein schlechtes Problem-Framing optimiert womöglich genau das Falsche.
Ideenbewertung: Neuheit allein erzeugt keinen Wert
Nachdem eine Idee vorliegt, beginnt die Ideenbewertung. Sie ist anspruchsvoller als die Frage, ob ein Vorschlag interessant oder technisch machbar erscheint.
Zunächst ist zu klären, in welchem Sinne die Idee neu ist. Eine Lösung kann neu für ein Team, für das gesamte Unternehmen, für einen Markt oder für die Gesellschaft sein. Das Oslo-Handbuch betrachtet Neuheit relational: Eine Innovation muss sich merklich von den bisherigen Produkten oder Prozessen der jeweiligen Organisation unterscheiden. Sie muss keine weltweite Premiere darstellen.
Für strategische Entscheidungen reicht diese Feststellung jedoch nicht. Eine intern neue Lösung kann andernorts längst Standard sein. Umgekehrt kann die Übertragung einer bestehenden Technologie auf einen bislang unbeachteten Anwendungsbereich erheblichen Wert erzeugen.
Auch der Wert selbst ist nicht neutral. Ein automatisierter Prozess kann Bearbeitungszeiten verkürzen und gleichzeitig neue Kontrollarbeit verursachen. Er kann Fehler vermeiden, aber Ausnahmen schlechter behandeln. Er kann den Zugang für manche Menschen erleichtern und für andere erschweren.
Eine fundierte Ideenbewertung sollte deshalb mindestens folgende Fragen beantworten:
- Welches konkrete Problem oder welche Möglichkeit adressiert die Idee?
- Für wen entsteht welcher Nutzen und bei wem entstehen neue Aufwände?
- Welche Annahmen müssen zutreffen, damit die Lösung funktioniert?
- Ist sie nicht technisch machbar und praktisch nutzbar?
- Welche neue Komplexität, Abhängigkeit oder Folgekosten erzeugt sie?
- Lässt sich ihre Wirkung beobachten und von anderen Effekten unterscheiden?
Dazu kommt ein grundlegendes Bewertungsproblem: Je neuartiger eine Idee ist, desto weniger belastbar kann ihr späterer Wert im Voraus berechnet werden. Kreative Ideen erzeugen gerade aufgrund ihrer Neuheit Unsicherheit über Nutzen und Machbarkeit.
Bewertungssysteme, die ausschließlich auf sicheren Prognosen, bekannten Kennzahlen und kurzfristigen Business Cases beruhen, bevorzugen deshalb zwangsläufig das Vertraute. Das Gegenmodell, Neuheit grundsätzlich als Wert zu behandeln, wäre ebenso unzureichend. Ungewöhnliche Ideen können wegweisend sein. Sie können aber auch unnötig kompliziert oder praktisch untauglich sein.
Innovationsmanagement muss Lernen organisieren, nicht Gewissheit simulieren
Innovationsmanagement braucht Auswahl. Keine Organisation kann jeden Hinweis untersuchen oder jede Idee umsetzen. Auswahlverfahren sollten jedoch der Unsicherheit innovativer Vorhaben gerecht werden.
Eine Bewertungsmatrix kann Perspektiven strukturieren. Sie kann beispielsweise strategische Relevanz, erwarteten Nutzen, Machbarkeit und Risiken sichtbar machen. Sie kann aber keine Gewissheit herstellen, wo noch kein belastbares Wissen existiert.
Statt eine Idee sofort endgültig anzunehmen oder abzulehnen, lässt sich die Entscheidung häufig stufenweise organisieren: Zunächst wird das relevante Problem geklärt. Danach werden die kritischen Annahmen benannt. Für die unsichersten Annahmen entwickelt das Team ein begrenztes Experiment. Erst auf Grundlage der Ergebnisse wird entschieden, ob eine weitere Investition gerechtfertigt ist.
Prototypen dienen dabei nicht primär dazu, eine Idee möglichst überzeugend zu präsentieren. Ihr Wert liegt darin, gezielt Wissen zu erzeugen. Ein Prototyp kann prüfen, ob Nutzende eine Funktion verstehen, ob sie in einen bestehenden Ablauf passt oder ob eine technische Integration grundsätzlich möglich ist.
Welche Rolle Macht und Status im Innovationsprozess spielen
Ideen werden nicht unabhängig von den Menschen bewertet, die sie äußern. Ein Vorschlag kann als visionär oder unrealistisch gelten, je nachdem, wer ihn präsentiert. Manche Beschäftigte verfügen über direkten Zugang zu Entscheidungsgremien. Andere müssen ihre Beobachtung zunächst durch mehrere Hierarchieebenen tragen. Ein vertrauter Kommunikationsstil wirkt leichter kompetent als eine ungewöhnliche, noch unfertige oder stark detailorientierte Darstellung.
Die Umsetzung kreativer Ideen hängt deshalb nicht nur von ihrer Qualität ab. Forschung zeigt, dass Implementierung zusätzlich Motivation und soziale Beziehungen erfordert. Eine gute Idee setzt sich nicht zwangsläufig aus eigener Kraft durch.
Das bedeutet nicht, dass jeder abgelehnte Vorschlag Opfer organisationaler Machtverhältnisse ist. Es bedeutet, dass Auswahlprozesse nicht automatisch neutral sind.
Für Unternehmen ergeben sich daraus unbequeme, aber wichtige Fragen:
Werden Ideen nach ihrem Inhalt beurteilt oder nach der Sicherheit ihres Vortrags? Welche Personen dürfen unfertige Beobachtungen äußern? Wer muss bereits eine vollständige Lösung mitliefern, um gehört zu werden? Werden Hinweise auf strukturelle Probleme als Erkenntnisangebot oder als mangelnde Loyalität interpretiert?
Eine Organisation kann hoch qualifizierte Menschen beschäftigen und dennoch systematisch deren wichtigste Beobachtungen verlieren.
Innovationskultur verarbeitet unterschiedliche Denkweisen
Eine tragfähige Innovationskultur besteht nicht darin, dass alle Beteiligten möglichst viele Ideen äußern. Sie zeigt sich darin, wie eine Organisation mit unterschiedlichen Beobachtungen, Widerspruch und Unsicherheit umgeht. Kognitive und funktionale Vielfalt kann den verfügbaren Erkenntnisraum erweitern. Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen, Fachgebieten und Wahrnehmungsweisen bemerken verschiedene Aspekte derselben Situation. Daraus folgt jedoch nicht, dass vielfältig zusammengesetzte Teams automatisch bessere Lösungen entwickeln. Unterschiede können zusätzliche Informationen hervorbringen. Sie können ebenso Verständigungsprobleme, Konflikte und höheren Koordinationsaufwand erzeugen. Relevant werden sie erst, wenn Informationen erklärt, geprüft, miteinander verbunden und in die gemeinsame Arbeit integriert werden.
Dieser Prozess wird in der Forschung als Information Elaboration bezeichnet. Nicht die bloße Anwesenheit unterschiedlicher Perspektiven erzeugt den Nutzen, sondern ihre tatsächliche Verarbeitung. Die organisationale Aufgabe besteht nicht darin, solche Unterschiede zu romantisieren. Sie besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen eine ungewöhnliche Wahrnehmung verständlich gemacht und sachlich geprüft werden kann.
Innovation benötigt Offenheit für Widerspruch und die Bereitschaft, diesen Widerspruch gründlich zu bearbeiten. Psychologische Sicherheit ist dafür wichtig, ebenso kritisches Denken.
Woran Sie die Innovationsfähigkeit Ihrer Organisation erkennen
Die Zahl eingereichter Ideen sagt wenig darüber aus, wie innovationsfähig eine Organisation ist. Aussagekräftiger ist der Umgang mit dem Weg von der Beobachtung bis zur Nutzung.
Für eine erste Bestandsaufnahme können Sie prüfen:
- Wahrnehmung: Wo werden wiederkehrende Abweichungen, Workarounds und unerwartete Entwicklungen sichtbar gemacht?
- Verarbeitung: Wie werden Informationen aus unterschiedlichen Bereichen zusammengeführt?
- Bewertung: Trennen Bewertungsverfahren zwischen fehlendem Wert und noch fehlendem Wissen?
- Auswahl: Ist nachvollziehbar, warum bestimmte Ideen weiterverfolgt, erprobt oder beendet werden?
- Erprobung: Dienen Experimente dem Erkenntnisgewinn oder vor allem der Bestätigung bereits beschlossener Lösungen?
- Umsetzung: Wer übernimmt Verantwortung, sobald eine Idee den Workshop oder das Innovationsteam verlässt?
- Nutzung: Wird beobachtet, ob die eingeführte Lösung im Arbeitsalltag tatsächlich verwendet wird und welche Nebenwirkungen entstehen?
- Lernen: Kann die Organisation eine Idee ohne Gesichtsverlust verwerfen, wenn neue Erkenntnisse gegen sie sprechen?
Besonders aufschlussreich sind auch antworten zu der Frage, an welcher Stelle relevante Erkenntnisse typischerweise verloren gehen. Werden Signale übersehen? Probleme zu früh vereinfacht? Ideen nach Status bewertet? Experimente nicht ausgewertet? Oder scheitert die Umsetzung an fehlenden Zuständigkeiten? Dort liegt meist der wirksamere Ansatzpunkt als in einem weiteren Kreativworkshop.
Innovation beginnt mit Erkenntnis und beweist sich in der Nutzung
Eine Idee ist eine Möglichkeit. Innovation entsteht erst, wenn eine Organisation diese Möglichkeit erkennt, ihren Wert untersucht und in eine tragfähige Veränderung überführt.
Dafür braucht sie Menschen, die unterschiedliche Signale wahrnehmen. Sie braucht Räume, in denen diese Beobachtungen erklärt und miteinander verbunden werden können. Sie braucht Bewertungsverfahren, die Unsicherheit nicht mit Wertlosigkeit verwechseln. Und sie braucht die Fähigkeit, Erkenntnisse in Entscheidungen, Experimente und reale Nutzung zu übersetzen.
Die Qualität eines Innovationsprozesses zeigt sich deshalb nicht daran, wie viele Ideen produziert werden. Sie zeigt sich daran, welche Erkenntnisse eine Organisation aufnehmen kann, wie sorgfältig sie diese prüft und ob sie bereit ist, ihre eigene Logik durch neue Erkenntnisse verändern zu lassen.
Unter welchen sozialen und organisationalen Bedingungen werden unterschiedliche Denkweisen zu Innovation? Unternehmen verfügen bereits über mehr unterschiedliche Wahrnehmungen und Denkweisen, als ihre Prozesse umsetzen. Monika Wolff untersucht und gestaltet, wie daraus gemeinsame Erkenntnis, bessere Entscheidungen und wirkliche Innovation entstehen können. Eine ergebnisoffene Ist-Analyse inklusive Ergebnisbericht wird durch EU-Mittel gefördert (Infomaterial).