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Warum sind unsere besten Leute gleichzeitig schwierig und brillant?
Warum verlieren wir unsere High Performer? Kreative, gut qualifizierte, anders denkende Menschen bringen Innovation. Aber auch diese positive Art von Veränderung ist herausfordernd.
Genau hier entsteht die zentrale Spannung moderner Organisationen: Wir brauchen Unterschiedlichkeit, um Neues zu schaffen. Gleichzeitig optimieren wir unsere Systeme auf Stabilität, Vergleichbarkeit und Effizienz. Beides ist nachvollziehbar. Beides ist notwendig. Und doch geraten diese Logiken zunehmend aneinander.
Denn Organisationen sind am profitabelsten, wenn ein hoher Grad an Standardisierung, Vergleichbarkeit und Planbarkeit herrscht. Das System ist auf gute Ideen und Innovationen angewiesen, um morgen zu bestehen. gleichzeitig muss es heute rentabel sein, um das Morgen zu erreichen.
Warum verlieren wir High Performer?
Unternehmen verlieren kreative Köpfe, wenn sie Unterschiede im Denken wie Persönlichkeitsprobleme behandeln, anstatt als systemische Übersetzungsaufgabe.
Prozesse sind für Gleichheit gebaut, nicht für Unterschiedlichkeit. Das spüren intelligente Menschen. Das Ergebnis: Masking, Energieverlust, gedeckelte Ideenvielfalt, Innovationsstau und im worst-case: Kündigung.
Für Führungskräfte wirkt dieser Prozess oft widersprüchlich. Nach außen ist Leistung da. Die Ergebnisse stimmen noch. Und doch fehlt etwas: Initiative, Reibung, echtes Mitdenken. Das Gefühl, dass Menschen innerlich beteiligt sind, geht schleichend verloren.
Warum kündigen kreative Mitarbeiter trotz guter Führung?
Viele Entscheider spüren diesen Moment sehr genau. Es ist kein lauter Knall, sondern ein leises Unbehagen. Entscheidungen greifen nicht mehr wie früher. Gespräche bringen weniger Klarheit. Maßnahmen fühlen sich zufällig an. Führung verliert an Steuerbarkeit, obwohl alle Beteiligten kompetent und engagiert sind.
Entscheider leiden daher nicht zuerst unter Fluktuation in ihren Teams. Es beginnt mit diesem diffusen Gefühl von Kontrollverlust, den sich die wenigsten erlauben zu benennen. Führung neurodivergenter Mitarbeitender ist herausfordernd.
Führungskräfte spüren wirtschaftlichen Druck von Investoren oder Gesellschaftern, eine rapide Marktgeschwindigkeit und starken Rentabilität.
Warum fühlen sich Mitarbeitende trotz Benefits nicht zugehörig?
HR (Human Resources, Personalabteilung) steht dabei oft zwischen allen Stühlen. Einerseits nahe an den Menschen, andererseits gebunden an Strukturen, Budgets und Entscheidungswege. Der Auftrag Kultur zu gestalten kollidiert mit der Realität begrenzter Einflussmöglichkeiten. Das erzeugt Druck und nicht selten Frustration.
Zwischen Ohnmacht und Glaubwürdigkeitsverlust fühlt HR den Unterschied zwischen Anspruch und Realität täglich. Maßnahmen werden beschlossen, greifen aber nicht. Programme die ins Laufen kommen, entfalten oft nicht die erhoffte Wirkung. Führungskräfte sind überfordert, sprechen es aber nicht aus.
Zwischen all diesen Herausforderungen soll HR „Kultur machen“, am besten schnell und ohne zusätzliche Kosten. Und natürlich ohne mit an den wichtigen Entscheidertischen zu sitzen.
Warum funktionieren unsere Innovationsinitiativen nicht?
Weniger neue Ideen? Widerspruch kommt selten? Verantwortung wird ungern übernommen?
In solchen Fällen zahlt das Unternehmen oft 100% der Gehälter, erhält aber nur noch 60-70% der Denkleistung. Für wissensintensive und technologiegetriebene Unternehmen eine Katastrophe.
Warum gehen immer die besten Leute zuerst?
Auch den Mitarbeitenden geht es dabei schlecht: Die Energie fließt in Überanpassung und Masking, oft mit Burnout und Sinnverlust als Folge.
Was hier sichtbar wird, ist kein individuelles Problem einzelner Mitarbeitender. Es ist ein strukturelles Muster. Und genau deshalb wird es so häufig übersehen: Die Symptome verteilen sich über Zeit, Teams und Rollen hinweg, während die Ursache im Zusammenspiel liegt.
Der finanzielle Schaden entsteht in Form nicht realisierter Ideen, verpasste Marktchancen, Projektverzögerungen, dem Verlust impliziten Wissens oder Einarbeitungskosten neuer Mitarbeitender. Einige dieser Faktoren lassen sich wenigstens messen, aber der Zusammenhang wird selten erkannt.
Einerseits, weil es wehtut, wenn klassische Steuerungslogiken nicht mehr greifen. Andererseits, weil die Muster erst in einer globaleren Betrachtung sichtbar werden können. Dort können sie sich gegenüber den vielfältigen Einflussfaktoren der modernen Welt absetzen.
Warum sind unsere kreativsten Köpfe so schnell erschöpft?
Warum liefern die ‚schwierigen‘ High Performer entweder genial oder gar nicht?
Dabei könnte es ganz anders aussehen, denn neurodivergente Menschen nehmen mehr wahr und verarbeiten in ihrem Fachgebiet tiefer. Tempo und Reizfilter können Problem oder Stärke sein. Rein faktisch sind sie erstmal nur anders.
Berücksichtigt man diese Gruppe, die sich oft durch herausragende Kreativität auszeichnet, lassen sich zwei Probleme gleichzeitig lösen: kreative Köpfe bleiben gerne im Unternehmen und bringen sich gewinnsteigernd mit neuen Ideen und kreativen Ansätzen ein.
Das kommt auch dem Management entgegen. Führungskräfte wollen Talente halten, Menschen nicht verbrennen und gute Führung leben. Die meisten Entscheider wollen wieder stolz auf ihr Team sein und wieder Vertrauen in ihre Entscheidungen spüren. Sie wollen das Gefühl zurück, dass ihre Organisation lebendig, lernfähig und zukunftsfähig ist.
Wie finden wir unter diesen Umständen zu Entlastung, Übersetzbarkeit und Handlungsfähigkeit zurück?
„Wir verlieren Menschen, von denen wir wissen, dass wir sie eigentlich brauchen – und wir verstehen nicht, warum.“
Das ist schwer zuzugeben! Dieser Satz tut weh, weil er Verantwortung annimmt, aber keine klare Ursache bietet und damit auch keinen klaren Hebel.
Die Alternative wäre, zuzugeben dass Gleichbehandlung nicht fair ist, dass Führung nicht für alle gleich funktioniert, und dass das System selbst Teil des Problems ist. Das kann sich gefährlich anfühlen, wenn man gerade Stabilität sichern muss. Doch der Perspektivwechsel lohnt sich und lädt zur Zusammenarbeit unterschiedlicher Denktypen ein.
Wie bringen wir die richtigen Ideen zur Umsetzung?
Kommunikation, Selbstwirksamkeit, Ideenmanagement, Wissensdatenbanken, Design Thinking, Innovationsprozess, … Die Schlagworte sind bekannt. Ich fasse sie zusammen unter: neurodiverse Denkweise im Unternehmen.
Effektive Lösungen füllen diese Worte mit Leben, am besten individuell auf das eigene Unternehmen angepasst. Erfolgreichen Lösungen gemein ist jedoch eine Haltung: sie nehmen Unterschiedlichkeiten als wertvoll wahr.
Organisationen halten ihre wertvollsten Denkweisen, wenn sie Sprache für Unterschiedlichkeit haben und Gemeinschaft durch gemeinsame Rituale spürbar machen. anstatt sich im Kreis drehender Zustimmung.
Wo sollen wir anfangen?
Mit meiner Unternehmensberatung Flow by Wolff bin ich auf genau diesen Spagat zwischen heute und morgen spezialisiert.
Du möchtest wissen, wie die Talente und Ideen in deinem Team eure Zukunftssicherheit gestalten können? Ich lade dich ein, mir eure Situation zu schildern! Du erhältst einen Überblick an Möglichkeiten und schnelle Indikatoren wo für euch die größten Hebel liegen.
FAQ: Kreative Köpfe, Neurodiversität und Innovation im Unternehmen
Warum verlieren Unternehmen High Performer?
Weil High Performer nicht an Aufgaben scheitern, sondern an Übersetzungsdefiziten im System. Sie denken schneller, vernetzter und tiefer als Prozesse es abbilden können. Wenn diese Unterschiede als Persönlichkeitsproblem gelesen werden („zu kritisch“, „zu sensibel“, „zu komplex“), entsteht Anpassungsdruck.
Was wir dann beobachten, ist kein plötzlicher Leistungsabfall, sondern ein schleichender Rückzug: weniger Initiative, weniger Reibung, weniger Ideen. Irgendwann folgt die Kündigung – oft überraschend für das Unternehmen, aber längst entschieden für die Person.
Warum kündigen kreative Mitarbeiter trotz guter Führung?
Weil gute Absicht nicht automatisch gute Wirkung bedeutet. Viele Führungskräfte handeln wertschätzend, offen und engagiert und stoßen dennoch an Grenzen, wenn sie mit sehr unterschiedlichen Denk- und Wahrnehmungsweisen arbeiten.
Kreative Mitarbeitende kündigen selten wegen einzelner Führungspersonen. Sie gehen, wenn sie dauerhaft das Gefühl haben, sich selbst regulieren oder erklären zu müssen, um ins System zu passen. Gute Führung ohne strukturelle Übersetzung bleibt für sie anstrengend und auf Dauer nicht haltbar.
Warum funktionieren Innovationsinitiativen nicht?
Weil Innovation nicht an fehlenden Methoden scheitert, sondern an fehlender Anschlussfähigkeit. Design Thinking, Ideenplattformen oder Innovationsprogramme setzen voraus, dass Menschen ihre Gedanken ungefiltert einbringen können. Je größer die Ideenvielfalt, desto größer die Chance auf echte Innovation. In vielen Organisationen ist genau das jedoch energetisch teuer.
Wenn Unterschiedlichkeit nicht sicher integriert ist, entstehen Zustimmungsschleifen statt echter Vielfalt. Ideen bleiben an der Oberfläche, Verantwortung wird vermieden, Widerspruch verstummt. Ideenmanagement wird dann zum oberflächlichen Ritual und entfaltet keine Wirkung.
Warum fühlen sich Mitarbeitende trotz Benefits nicht zugehörig?
Weil Zugehörigkeit nicht durch Angebote entsteht, sondern durch Resonanz. Benefits adressieren Bedürfnisse, aber Zugehörigkeit entsteht dort, wo Menschen sich mit ihrer Art zu denken und zu arbeiten gesehen fühlen.
Gerade neurodivergente und somit hochkreative Mitarbeitende spüren sehr genau, ob sie wirklich gemeint sind oder nur mitgemeint. Fehlt diese Passung, bleibt Zugehörigkeit abstrakt, selbst bei großzügigen Rahmenbedingungen.
Warum gehen immer die besten Leute zuerst?
Weil sie die meisten Optionen haben und die höchste Sensibilität für Stimmigkeit. Die leistungsstärksten und kreativsten Mitarbeitenden erkennen früh, wenn ihre Energie überwiegend in Anpassung statt in Wirkung fließt. Sie warten nicht, bis es unerträglich wird, sondern ziehen Konsequenzen.
Für Unternehmen ist das besonders schmerzhaft: Es gehen nicht die Schwächsten, sondern die mit dem größten Zukunftspotenzial.
Wer ist Monika Wolff?
Monika Wolff ist systemische Beraterin und Unternehmerin mit den Schwerpunkten Neurodiversität, Übersetzung und Innovationsfähigkeit in Organisationen. Sie arbeitet nicht an Menschen, sondern an den Systemen, in denen unterschiedliche Denkweisen aufeinandertreffen.
Ihr Fokus liegt darauf, Übersetzungsfehler zwischen Nervensystemen, Rollen, Prozessen und Erwartungen sichtbar zu machen und so Bindung, Leistungsfähigkeit und Innovation gleichzeitig zu fördern.
Was ist Flow by Wolff?
Flow by Wolff ist eine Unternehmensberatung für Organisationen, die ihre kreativsten Köpfe halten und wirksam einbinden wollen. Der Schwerpunkt liegt auf wissensintensiven, technologiegetriebenen Unternehmen mit hohem Innovationsdruck.
Flow by Wolff unterstützt dabei,
- unterschiedliche Denkweisen anschlussfähig zu machen
- neurodiverse Potenziale strukturell zu integrieren
- Führung, Zusammenarbeit und Innovationsarbeit neu auszurichten
Mitarbeiterbindung mit dem Ziel, heute rentabel zu bleiben und morgen zukunftsfähig zu sein.